Одним из главных принципов уникальной «системы Физтеха», заложенной в основу образования в МФТИ, является тщательный отбор одаренных и склонных к творческой работе представителей молодежи. Абитуриентами Физтеха становятся самые талантливые и высокообразованные выпускники школ всей России и десятков стран мира.

Студенческая жизнь в МФТИ насыщенна и разнообразна. Студенты активно совмещают учебную деятельность с занятиями спортом, участием в культурно-массовых мероприятиях, а также их организации. Администрация института всячески поддерживает инициативу и заботится о благополучии студентов. Так, ведется непрерывная работа по расширению студенческого городка и улучшению быта студентов.

Адрес e-mail:

2.3. Выяснять детали карьеры и планировать будущее

При выборе работы стоит подумать о ее будущем продолжении – по крайней мере, на несколько шагов вперед по карьерной лестнице, а может, даже и «вплоть до пенсии». Только следует учесть, что критерии оценки следующих шагов карьеры должны быть другими, чем критерии оценки работы в настоящее время. На эти критерии сильно влияют такие вещи, как создание семьи, перемена социального и жилищного статуса (из студенческого общежития люди уходят в другие сообщества и условия). Если детально думать о будущем, то большинство здравомыслящих людей в возрасте около 20 лет все-таки будет предпочитать целенаправленную карьеру и хорошую работу через 3-5 лет, чем работу «здесь и сейчас», положительно оцениваемую на основе текущих жизненных приоритетов (которые часто переменчивы, наивны и порождены неверной самооценкой). Среди типичных критериев выбора работы, упомянутых в разделе 1.2, только интеллектуальность работы, пожалуй, является инвариантно важным критерием (да и то это касается лишь студентов/выпускников ведущих вузов). Остальные критерии сильно меняются со временем:

«Побольше денег», «Творческая работа», «Чтобы было связано с наукой» и «Чтобы не нужно было рано вставать» – это почти максимум, который способны сформулировать студенты младших курсов (МФТИ). [ Но жизнь такова, что ни высокую зарплату, ни творческую работу (а тем более, и то и другое одновременно) именно в этом возрасте дать человеку очень сложно; чтобы позже работа удовлетворяла этим требованиям, на начальном этапе нужно долго входить в курс дел на простых и рутинных задачах. ] «Поездить по миру», «Бесплатные курсы английского» и «Чтобы мне давали четкую формулировку задачи, а не просто ругались по окончанию, что я все неправильно сделал» – это типичные желания старшекурсников, уже имеющих возможность командировок и уже столкнувшихся с типичными проблемами организации работы. [ В этом возрасте еще неочевидно, что нечеткая формулировка задачи наряду с неадекватными требованиями к результату будет встречаться почти всегда и везде (и чем выше должность, тем менее четкие задачи, и тем сильнее «дают по шапке»); поэтому данный фактор стоит постепенно превращать из недостатка в достоинство, самому проявляя инициативу в постановке задачи (и тем самым быстрее двигаясь вперед). ] Более старшие товарищи гораздо реже предпочитают работу с частыми командировками, с чередованиями периодов «затишья» и интенсивной работы (когда нужно задерживаться на работе допоздна). Им гораздо важнее престижность их должности и возможность иметь отдельный кабинет, а увеличение зарплаты их волнует в меньшей степени, чем оплачиваемые больничные и медицинская страховка. Даже творческий характер работы после 30 лет для многих становится менее значимым: мол, у меня уже мозги не те, дайте мне насладиться результатами своего творчества, достигнутыми в молодости, а теперь пусть новое изобретают люди помоложе. Многие, изначально стремившиеся к творческой работе, не могли себе представить что 80% рабочего времени будут тратить на написание писем (и что это им будет нравиться). А другие, которых в молодости манило слово «управление», не думали, что управление людьми окажется для них столь скучным занятием, дающим кучу неприятных эмоций от бесконечного потока звонков и встреч, от глупых указаний вышестоящего руководства, от своей беспомощности их выполнить и от осознания того, что собственные подчиненные, имея гораздо больше возможностей самосовершенствования, имеют гораздо меньше обременяющей ответственности.

 

Молодые люди склонны руководствоваться мнением товарища (который уже работает в каком-либо месте) с большим приоритетом, чем всеми остальными факторами, вместе взятыми. Это понятно и отчасти правильно: остальные факторы (типа описаний проектов, которыми можно заниматься в других местах) часто формулируются слишком кратко, неопределенно, «рекламно», да еще и на непонятном для неопытных людей языке. Причем, как правило, товарищ может рассказать, какова СЕЙЧАС ситуация в его организации с его точки зрения, каково там СЕЙЧАС реальное настроение его сверстников. Это, конечно, важно понимать, однако рассматривать мнение товарища как основную причину выбора работы вряд ли стоит. Во-первых, взгляды товарища на ситуацию внутри компании часто субъективны (если компания крупная, то реальная ситуация и причины происходящего там становятся понятны лишь через 2-3 года работы). Но главное: текущее настроение товарища и его сверстников отнюдь нельзя распространять на будущее. Текущий интересный проект во многих случаях через год «умирает» (особенно если речь идет об IT-проекте в аутсорсинговой компании), или из краткого креативного процесса разработки проект надолго превращается в процесс поддержки, состоящей из технической рутины и общения с «глупыми заказчиками». А бесплатные привозные обеды и печенье на кухне через пару лет, когда человек вырастает из образа «голодного студента», перестают иметь значение.

В смысле планирования будущего гораздо больше можно подчерпнуть из уст старших сотрудников организации, которые сами прошли там длинную карьеру, знают о перспективах проектов организации и видят, какими могут быть высшие ступени карьеры для нынешних молодых сотрудников. Однако когда такие старшие люди, заинтересованные в привлечении новых сотрудников, рассказывают или пишут обо всем этом, естественно, что возникает вопрос об их искренности. [ Впрочем, и рассказ сверстника не всегда следует считать полностью честным: людям свойственно преувеличивать свои успехи, да и за привлечение товарищей многие организации платят деньги своим сотрудникам. ] Поэтому рекомендуется также найти возможность пообщаться с сотрудниками, находящихся на разных уровнях карьерной лестницы и не напрямую заинтересованных в привлечении собеседника на работу. Если такой возможности нет – можно хотя бы попросить у того, кто рекламирует организацию, привести несколько примеров карьеры реальных людей, работающих в этой организации.

Есть также несколько объективных признаков того, насколько выбираемая работа может в будущем обеспечить быстрый и многоплановый профессиональный рост, и насколько велика вероятность карьерного тупика, после которого придется начинать почти все заново (примеры см. в конце раздела 1.3). Один из самых простых признаков – размер организации, который лучше всего измерять в числе сотрудников (а не в занимаемых площадях и не в годовом обороте). В крупных организациях, как правило, в будущем будет гораздо легче найти себя (без потери времени на переходы между разными работодателями). Но даже если организация достаточно крупная, чтобы масштаб решаемых там задач не показался человеку слишком мелким, часто может быть, что кадровые перестановки там слишком редки, решаемые там задачи слишком однообразны, а неизбежная для крупных организаций бюрократия слишком назойлива, чтобы человеку можно было продвинуться в желаемом направлении. С другой стороны, и в мелкой организации можно построить отличную карьеру, если организация динамично развивается (развитие может проявляться как в количестве сотрудников, так и в качественных изменениях деятельности – переход в более перспективные ниши рынка, создание вспомогательных подразделений типа учебных, сервисных или, наоборот, производственных центров). Таким образом, признаком потенциально хорошей карьеры следует считать не только размер компании, но и первую производную этого размера (осредненную за несколько последних лет), а также некоторый полуколичественный показатель, выражающийся в сложности структуры компании и/или в тенденции к ее усложнению (о структуре можно легко узнать если не из открытых источников, то от любого товарища, который там работает или работал).

Более сложно поддающийся измерению признак качества будущей карьеры – это распределение людей в коллективе по возрасту и квалификации. Чем больше в организации доля людей с опытом, проработавших там много лет и выполняющих высококвалифицированную работу – тем организация лучше с рассматриваемой точки зрения. [ (Правда, пессимист здесь может нарисовать себе нерадостную картину из людей почтенного возраста, дорабатывающих свой стаж к пенсии; но дело тут не столько в возрасте, сколько в квалификации сотрудников). ] Во многих случаях оптимальным является более-менее равномерное распределение по возрасту/квалификации (когда процент людей 20, 30, 40 и 50 лет различаются не в разы). Однако следует заметить, что некоторые типы организаций функционируют вполне эффективно и в том случае, если в них работает половина людей старше 50 лет. В них люди приходят осознанно после изменения своих жизненных приоритетов (уменьшился нижний порог желаемой зарплаты, захотелось приносить пользу обществу или иметь власть, например, в качестве депутатов местных органов власти) или после того, как накопят профессиональный опыт в разных областях и смогут заниматься его обобщением (например, в виде писательской деятельности).

С другой стороны, есть компании, не требующие от кандидатов квалификации и опыта, ориентированные на молодежь и предлагающие условия, хорошие именно для молодежи (гибкий график или работа на дому, при этом относительно высокая – для неопытных – зарплата). Если более опытных сотрудников в такой компании мало, есть очень большая вероятность, что они там были, но ушли ввиду того, что большое количество людей высокой квалификации компании просто не требуется, а низкоквалифицированную работу долго выполнять мало кто хочет. Таких примеров очень много – от современных сетей общественного питания до оффшорных IT-компаний типа «разработали – сдали – забыли как страшный сон» или типа «сами ничего не разрабатываем, сотрудники делятся на продавцов, внедренцев и тестировщиков». Однако следует заметить, что высокий процент молодых сотрудников сам по себе не всегда плох: недавние студенты моложе 25 лет в современных областях могут выполнять более квалифицированную работу, чем сорокалетние выпускники того же вуза. Кроме того, если компания очень быстро растет (в качестве строгого признака здесь можно сказать «если вторая производная положительна»), то в ней молодежи гораздо больше, чем будет через несколько лет, когда эта молодежь повзрослеет (и когда экстенсивное развитие компании замедлится). [ Поэтому для оценки качества своей будущей карьеры в данном случае лучше не использовать текущее соотношение сотрудников по квалификации, а каким-то образом экстраполировать его на несколько лет (можно, например, посмотреть на другие организации похожего профиля, которые раньше прошли этап экстенсивного роста). ]

Если вы заметили в тексте ошибку, выделите её и нажмите Ctrl+Enter.

© 2001-2016 Московский физико-технический институт
(государственный университет)

Техподдержка сайта

МФТИ в социальных сетях

soc-vk soc-fb soc-tw soc-li soc-li
Яндекс.Метрика