Одним из главных принципов уникальной «системы Физтеха», заложенной в основу образования в МФТИ, является тщательный отбор одаренных и склонных к творческой работе представителей молодежи. Абитуриентами Физтеха становятся самые талантливые и высокообразованные выпускники школ всей России и десятков стран мира.

Студенческая жизнь в МФТИ насыщенна и разнообразна. Студенты активно совмещают учебную деятельность с занятиями спортом, участием в культурно-массовых мероприятиях, а также их организации. Администрация института всячески поддерживает инициативу и заботится о благополучии студентов. Так, ведется непрерывная работа по расширению студенческого городка и улучшению быта студентов.

Адрес e-mail:

1.4. Чего можно стремиться достичь к концу карьеры

Чтобы лучше понимать, на какие препятствия может натолкнуться карьера в разных конкретных случаях, полезно представить себе последние ступени всех наиболее успешных карьер. [ Слова «успешная карьера» здесь подразумевает качественный прогресс, то есть как минимум 2-3 качественных изменения типа работы (правда, некоторые под успешной карьерой понимают количественное увеличение доходов человека или просто расширение сферы деятельности, которое сложно назвать прогрессом). ] Следует заметить, что отнюдь не все люди стремятся достичь высших ступеней карьеры, поскольку это непростое дело требует экстраординарных усилий и много времени (которое можно потратить на удовольствия, на семью, на хобби и другие вещи).

На высших ступенях карьеры число профессий и, тем более, число типов работы на порядок меньше, чем в ее начале. В самом грубом приближении, на каждой следующей ступени человек занимается

обобщением опыта, полученного на предыдущих ступенях; передачей этого опыта другим людям (выполняющим его прежние функции); использованием опыта для принятия новых решений, генерации новых идей, организации новых процессов и т.д.

Поэтому неудивительно, что в конечном итоге все люди, стремящиеся вверх,

или управляют крупной организацией (и ее развитием); или совершенствуют/разрабатывают некоторые высокоуровневые процессы в организации (делают почти то же самое, что большие начальники, но с меньшей рутиной переговоров и с меньшей степенью ответственности за принятие решений); или даже становятся некими «независимыми экспертами», самостоятельными гуру, продающими свой многообразный опыт в форме текстов, консультаций для различных организаций, выступлений на конференциях и других публичных мероприятиях.

Вот примеры того, как люди могут прийти к таким уважаемым и высокооплачиваемым профессиям (обратите внимание на некоторые не слишком логичные переходы, которые придают карьере дополнительную прелесть и обычно обусловлены осознанием и/или изменением личных приоритетов человека):

Программист («кодер») --> старший разработчик (линейный менеджер группы программистов) --> архитектор продукта --> преподаватель (затем методист, затем руководитель) тренингов для программистов --> архитектор производственных процессов в IT-компании.

[ Вместо этой цепочки старший разработчик с управленческими амбициями может стать менеджером проектов, менеджером программы (набора взаимосвязанных проектов), вице-президентом по разработкам или подобным руководителем высшего звена. ]

Клерк в финансовой компании --> брокер --> старший брокер --> преподаватель тренингов для брокеров (сначала для внутренних, затем для внешних клиентов) --> финансовый аналитик --> аналитик проектов по внедрению автоматизированной системы для финансового анализа --> руководитель таких проектов --> консультант таких проектов --> эксперт, автор статей и затем монографии --> активный член соответствующего профессионального союза, рецензент и ведущий раздела в соответствующем журнале и т.п.

[ Данная карьера, скорее всего, предполагает более чем одно место работы (см. переходы непосредственно до и после финансового аналитика), а на последних этапах – независимость человека от одного источника доходов. ]

Младший научный сотрудник, ассистент в вузе (работает над грантами и коммерческими заказами, руководит дипломниками, пишет статьи, преподает) --> старший научный сотрудник и затем начальник лаборатории/отдела, доцент и, возможно, зам. зав. кафедрой в вузе (руководит младшими научными сотрудниками, учит молодых преподавателей, пишет учебные пособия) --> начальник крупного отдела или зам. директора НИИ / академического института, профессор и заведующий кафедрой в вузе --> директор научного учреждения, член-корреспондент или член академии.

[ Данная карьера интересна не только благодаря почти полному контролю человека над своим временем (начальник требует лишь результат, да и то ему не очень важно, какой именно результат). Наука также интересна  благодаря тому, что креативная работа и передача опыта этой работы происходят не последовательно, а параллельно, причем с самого начала карьеры (правда, начало этой карьеры требует очень глубокого обучения и, как правило, возможно на 2-3 года позже, чем начало многих других карьер). Педагогическая и научная деятельность обычно касаются одних и тех же знаний и тем самым взаимно обогащают друг друга. Так же, как в случае IT -специалиста или финансиста (см. выше), ученые, не желающие брать на себя бремя руководства и бросать свою науку, могут остаться независимыми экспертами, зарабатывающими как руководители научных проектов (грантов), как рецензенты/редакторы научных изданий и т.п. ]

В принципе, почти на любом месте работы можно перейти в начальники, причем во многих случаях довольно быстро (1-3 года), а в некоторых случаях, имея управленческое образование, карьеру можно начать сразу с руководящей должности. Однако есть очень большая разница между работой «просто начальника» и работой «большого начальника» – топ-менеджера (к которой и стоит стремиться людям с амбициями руководителя). Топ-менеджер, в идеале, полностью свободен от какой бы то ни было регулярной деятельности (он не отвечает ни за какие процессы, а его дела не имеют предопределенных результатов и независящих от него сроков). Пожалуй, единственным исключением являются довольно частые встречи с другими начальниками (встречи с менеджерами своей компании с целью мониторинга ситуации, встречи с топ-менеджерами других организаций, которые организуются нижестоящими менеджерами перед принятием наиболее важных решений). А в остальном топ-менеджер

делегирует другим людям те функции руководителя, которые он до сих пор еще не выделил (что обычно бывает, когда возникает какая-то новая ситуация, выходящая за рамки налаженных процессов организации, в том числе за рамки стандартных процессов принятия решений); думает о развитии организации (подразделения организации): ищет новые пути повышения ее доходов/эффективности и новые способы привлечения в нее различных ресурсов для развития (прежде всего, привлечения адекватных сотрудников).

Рассматривая особенности некоторого работодателя, стоит подумать, есть ли там место для топ-менеджеров с этими приятными обязанностями, или там единственным таким топ-менеджером может быть владелец (для частной компании). Если ответ отрицательный, то большинство людей вряд ли захотят быть там менеджером среднего или даже высшего звена, поскольку по сравнению с простыми сотрудниками это предполагает лишь больше ответственности (т.е. больше нервотрепки и головной боли), больше суеты, больше обязанностей и т.п.

Мелкие организации очень редко имеют даже одного настоящего топ-менеджера (даже владелец, выполняющий функции директора, там часто нагружен рутинной работой по принятию решений и «подталкиванию» иерархии своих подчиненных). Исключением может являться мелкая организация, где около половины сотрудников – это самостоятельные боевые единицы (например, научная организация). Тогда для выполнения серьезных проектов не нужны ни большое число людей, ни сложная организационная структура. Поэтому не нужно прикладывать много рутинных управленческих усилий, и директор организации (а возможно, и его замы) может заниматься развитием и обработкой нетипичных ситуаций.

С другой стороны, большой размер компании – это отнюдь не гарантия правильной организации работы высшего руководства, [ не говоря уже о том, что там в топ-менеджеры хороший человек может просто «не пролезть» (к сожалению, верхушка многих организаций «закрыта от чужих» или открывается только для бесчестных людей, наглецов или подхалимов). ] Для «неправильной» организации могут быть как субъективные причины (которые сложно распознать внешнему человеку), так и объективные. [ К субъективным относится то, что многие директора и владельцы склонны совать нос во все дела и строить «жесткую вертикаль власти», плохо адаптирующуюся к новым ситуациям и плохо пригодную к развитию. ] Объективные препятствия для достижения «правильной» работы топ-менеджера вытекают из двух его вышеуказанных функций. Во-первых, если организация занимается слишком простой деятельностью, у нее почти не возникает нетипичных ситуаций (изменения продукции и спроса на нее качественных изменений не порождают, а конкуренция столь сильна, что даже недружественные поглощения являются типичной ситуацией). Во-вторых, если организация (чем бы она не занималась) находится в состоянии стагнации (не развивается), значит, она не может или не хочет содержать «правильных» топ-менеджеров. В обоих случаях высшее руководство организации выполняет функции обычных менеджеров, только в большем масштабе.

По сравнению с топ-менеджерами, другие высшие должности («эксперты», «архитекторы процессов» и т.п.) встречаются еще реже. И в начале карьеры еще сложнее понять, какие функции включают эти должности, и, тем более, можно ли их достичь в какой-либо конкретной организации. Очень часто таких «должностей» в принципе не существует – до тех пор, пока какой-то талантливый сотрудник сам не начнет выполнять работу высшей квалификации, и пока руководство не осознает важность этой работы (и тогда в организации под таких людей создаются не только должности, но и целые подразделения). Поэтому тем людям, кто стремится «наверх» (но не жаждет проходить через все ступени управления ради возможности убежать от регулярной деятельности – см. выше), стоит для начала ставить себе более понятные цели. А чтобы быть более уверенными, что эти цели в конечном итоге приведут «наверх», им стоит стремиться к тому, чтобы на каждом следующем шаге карьеры как-либо обобщался ранее накопленный опыт. Если не происходит обобщения опыта и его передачи другим людям (или, что еще печальнее, опыт совсем не используется) – значит, от рутинных обязанностей человеку не убежать никогда. Причем, в данном случае, чем больше будет опыта, тем больше дел будут нагружать на человека, т.е. тем больше у него будет рутинных обязанностей и суеты.

Если вы заметили в тексте ошибку, выделите её и нажмите Ctrl+Enter.

© 2001-2016 Московский физико-технический институт
(государственный университет)

Техподдержка сайта

МФТИ в социальных сетях

soc-vk soc-fb soc-tw soc-li soc-li
Яндекс.Метрика